天有不測風雲，計劃總是趕不上變化。身處全球局勢動盪不安的大環境中，要想透過縝密計畫來準確預測未來、避開風險，不僅會花費許多時間，更顯得不切實際。
本屆世界 12 強棒球冠軍賽，台灣以 4:0 完封日本拿下冠軍 🏆 中斷日本隊在棒球國際賽事的 27 連勝紀錄。
觀察這次奪冠的關鍵，包括教練團管理方式改革、賽前情蒐、團隊決策授權、任務分工明確等，延伸至鏡頭面前，觀眾能看出的是：靈活調度的戰術與資源、打破階級的雙向溝通、相互尊重的團隊默契、不仰賴英雄主義的打線串連、專注於每場比賽的共同目標、失分時也能迅速穩住陣腳⋯⋯等一流團隊所具備的士氣與凝聚力。
身處這樣的團隊氛圍，球員實力充分發揮，亦不過度擔憂終點的結果，以盡力完成每場比賽為最高優先，踩穩每一步伐。
壓力真的很大，因為我知道，我們台灣，要去跟世界各國對抗，一定有很大的挑戰性，所以我只告訴我的隊友，我們不用把目標放得多遠，我們只要每一天把每一步確實的走好，我們慢慢地走，我們會走到盡頭。⎯ 陳傑憲，世界 12 強棒球賽台灣隊長〈冠軍賽後感言〉
賽場如人生
小時候喜歡看棒球，成長於王建民大放異彩的年代，成為 MLB 的忠實粉絲。有時看著看著，就看見人生的某段縮影，高潮迭起，不是做好準備就會有分數進帳，不是想著一定要打到這顆球就能順利擊中，個人身體狀況、對手的戰略變化、環境天氣因素等等，都是影響結果的變數，每一球，都是站在經驗之上，對未知做出預測。
每局取得的小勝利僅是完成眼前的小任務，下一局又是新的開始。有穩紮穩打的技術條件、應對突發狀況的心理素質是必須，最終的勝利果實，都是做好每一次準備動作到臨場發揮的累積。
倘若台灣隊這次的轉型方式，能夠幫助球員在如此「動態難測」的挑戰中創造奇蹟，從管理角度，企業是否有能學習的地方，幫助團隊專注於高效且有價值的交付、培養奪冠體質？對於個人，又是否有方法讓我們在生活中擁有破解大小難關的動能，同時保有復原的韌性？
近代伴隨網路崛起而成為顯學的「敏捷式管理」，正是因應變化而生，專用來管理變化的方法。先前分享迪士尼動畫近年來所做的內容轉型〈褪去童話糖衣的迪士尼公主們也在做的團隊轉型，不那麼完美的角色，打造一加一大於二的高效團隊〉，核心概念與「敏捷思維」不謀而合；這次台灣隊的成功背後，也能看見敏捷思維的身影。
敏捷作為科技產業常見的管理方法論，本質是一種強調適應變化、持續改善的思維模式，內化後對我在生活習慣的養成、給定時間內的任務衝刺，都發揮巨大的效用！
如果你對敏捷有點陌生，不妨將這次過程扣人心弦、最後熱血沸騰的國際棒球賽事，當作認識敏捷的開始 🙂 或許你會發現，原來敏捷無所不在，只是我們從現在可以用更有系統的方式認識他 😎
敏捷，是什麼？
一組專案管理的方法與方法論，也是一種思維和心態。
管理方法的專屬性
根據國際專案管理學會（PMI, Project Management Institute）對專案的定義是：
一項臨時性的工作，旨在達成獨特的目標，它有明確期限、範圍和資源（如人力、物力、財力）。專案通常涉及跨部門或跨組織的合作，以完成一個具體的成果。
例如：
- 開發一款健身 App（目標：幫助用戶規劃運動菜單）
- 天然災害救援（目標：幫助居民恢復生活）
- 建築施工（目標：興建一棟大樓）
專案屬性百百種，因其「獨特性」與「非例行性」，成功要素無法跨專案 100% 複製，也就沒有一種絕對的模板或流程可以套用來保證成功。
建立在過往成功經驗與教訓，管理學科逐漸發展出多樣的管理方式，以應對多元時空背景下的專案需求。根據實際情況，同一專案中會有單一或者多種理論並存，隨時間推移，慢慢調配出符合團隊文化與特色的最佳實踐（Best Practice）。
「傳統專案管理模式」與「敏捷式管理」
雖沒有必勝公式，但各種管理方法論，就像一套解決問題的工具箱，提供更有系統的指導原則，在不同情境中指引團隊選擇工具、應用方法。
傳統專案管理模式（Traditional Project Management）
其中，傳統專案管理模式，在 20 世紀初期逐漸成形，廣泛應用在大型基礎建設和製造業專案中，以瀑布式模型（Waterfall）最具代表性。
這時期，各國主力發展國家基礎設施，如建設鐵路、橋樑、工廠和大型建築，這些專案規模龐大，通常有明確的階段、固定的時間表和預算控制，講究先後順序，每個階段的輸出作為下一階段的輸入，線性推進。
傳統專案管理的核心是詳細的計劃和可預測性，強調控制過程和風險，變更管理嚴格，通常不鼓勵中途調整。產品通常在最終階段一次性交付，客戶要到專案尾聲才能看到具體成果。
在團隊運作上，權力高度集中於專案經理身上，雖可提高執行效率，卻也缺少彈性與授權；由於變更被視為能避開就盡量不要發生的麻煩，問題出現時，成員間容易陷入互相咎責的局面，即使有能夠提升價值的變更，因重新規劃耗時耗力，也可能會被否決。
【 傳統管理模型優勢 】
- 結構清晰：線性、可預測性，將專案拆分成連續的階段，依序執行。
- 計劃驅動：詳盡的前期計劃，便於管理者進行監督和追蹤。
- 適合大型、需求穩定的專案：如基礎建設（如：建築工程）、國防項目、製造業專案（如：產線設計）。
【 傳統管理模型的限制 】
- 靈活性不足：在市場或需求變化時，難以及時調整策略。
- 資訊不透明：僵化的工作流程使資訊傳遞受阻，可能延誤決策或導致錯誤判斷。
- 高溝通成本：繁瑣的文件撰寫與多層級的審核流程，拉長專案推進時間。
- 權威式領導：採用自上而下的指派模式，成員主要負責執行，缺乏參與決策的機會，容易削弱團隊主動力與創造力。
- 客戶參與度低：初期以詳細合約界定需求，專案過程中客戶參與度有限，無法提供即時反饋，導致最終交付成果可能與預期不符。
傳統專案管理方法，適合已經成熟，需求明確，有固定流程或標準化做法的工作，比如房屋興建、生產現有車款。這類專案的變更成本高昂，且風險需嚴格控制，往往依賴一系列可依循的步驟或作業規範，以確保品質一致性和安全性。
而採用線性且可預測的方式，能有效做好風險控管，降低不確定性。
敏捷思維（Agile）
1990年代初，傳統方法繁重的流程，限制許多做事情的方式，逐漸在軟體開發領域突顯出其局限性。
傳統管理方法強調從需求收集到交付的長期預測，然而，在快速發展的環境中，需求往往會變化，且客戶未必能在專案一開始就完全確定需求。像是新產品研發的專案類型，不僅是需求，甚至技術上該如何實作都還需要經過研究與測試。這樣的情況催生了需要更靈活、能應對快速變化的專案管理方法，進而促使敏捷的發展。
於是，一群輕量化軟體建構框架（如 XP, Scrum）的先驅者聚在一起，探索更「輕量化」的管理方式，並且期望幫助有同樣困境的團隊在未來也能採用。
這些人都對軟體開發的流程簡化和價值最大化有著共同目標，2001 年，敏捷方法隨著《敏捷宣言 Agile Manifesto》的發佈正式誕生。
此時期伴隨網路商業化的普及，企業面臨更加動態和不確定的市場需求，產品開發週期縮短，敏捷方法的崛起是對時代變遷作出的回應，強調短期迭代、回應變化、持續改進、團隊協作、客戶參與和以「價值驅動」為導向的交付，適合創新、不確定性高、方向需不斷調整的專案型態，敏捷思維為此提供了更靈活的解決方案，正好滿足科技進步和全球化發展帶來的嚴峻挑戰。
敏捷式管理，在權力結構上，團隊成員被賦予更多決策權，管理者的角色也從「權威型領導（Authoritative Leadership）」轉變為「服務型領導（Servant Leadership）」，又名僕人式領導，注重團隊協作和自主管理。
延伸閱讀
11 個常見的領導風格 (以及如何找到自己的風格)
敏捷宣言：由 4 大核心價值觀和 12 條原則組成
與人溝通，或進到團隊工作，大家應該都很有感「價值觀」是影響溝通順暢與否的核心。即使有高超的技術能力，只要不願意溝通、缺乏理解能力，空有滿身裝備，卻無面對問題的正確心態，一樣會導致結果失敗。
管理方式因專案而異，不存在所有情況皆適用的最佳方式，因此敏捷宣言的創始人們在探索新型態方法時，就不是以制定「統一」的方法論為目的，反而透過羅列能夠幫助團隊進入最佳心態的價值觀，輔助團隊在導入敏捷時產生更好的結果。
只要團隊中的每個人真正接受這些價值觀，它就能幫助團隊進入有效率的工作方式、建構更好的軟體。這是為什麼敏捷宣言有效的原因，也是為什麼同樣是採用敏捷方法，在某些團隊成功，在某些團隊卻動不起來的癥結點 ⎯ 敏捷的關鍵，在於團隊心態。
【 4 大價值觀 】
每一項皆不是否定後者，而是強調前者更為重要。
- 〈 個人與互動 〉勝過〈 流程與工具 〉
- 〈 可運作的軟體 〉 勝過〈 詳盡的文件 〉
- 〈 與客戶合作 〉 勝過〈 合約談判 〉
- 〈 回應變化 〉 勝過〈 遵循計劃 〉
【 12 條原則 】
進一步細化敏捷價值觀與例行工作間的關聯，涵蓋對客戶合作、團隊協作、技術卓越、持續改進等的具體描述。
這些原則旨在指導團隊如何在實際專案中落實敏捷價值觀，例如「儘早且頻繁交付價值給客戶以取得回饋」、「可持續的開發步伐」、「追求卓越的技術以提升敏捷性」、「團隊合作改善問題以防重複發生」等。
- 我們最優先的任務，是透過及早並持續地交付有價值的軟體，來滿足客戶需求。
- 竭誠歡迎改變需求，甚至已處開發後期亦然。敏捷流程掌控變更，以維護客戶的競爭優勢。
- 經常交付可用的軟體，頻率可以從數週到數個月，以較短時間間隔為佳。
- 業務人員與開發者，必須在專案全程中天天一起工作。
- 以積極的個人來建構專案，給予他們所需的環境與支援，並信任他們可以完成工作。
- 面對面的溝通，是傳遞資訊給開發團隊及團隊成員之間效率最高且效果最佳的方法。
- 可用的軟體是最主要的進度量測方法。
- 敏捷程序提倡可持續的開發。贊助者、開發者及使用者應當能不斷地維持穩定的步調。
- 持續追求優越的技術與優良的設計，以強化敏捷性。
- 精簡⎯或最大化未完成工作量之技藝⎯是不可或缺的。
- 最佳的架構、需求與設計皆來自於能自我組織的團隊。
- 團隊定期自省如何更有效率，並據之適當地調整與修正自己的行為。
台灣奪冠背後的敏捷思維轉型
台灣隊此次奪冠，隔著電視的我們都感受到，管理體制的改革、團隊的正向氛圍，對於成功的影響力有多強大。
打破層級， 以「人」為本的領導與協作，在此之上，團隊成員更能夠互相信任、彼此激勵，在安全的環境中，用開放的態度給予並接受反饋。
人是創造價值的核心，良好的協作和溝通可以加快問題解決速度，這體現了敏捷「個人與互動」的價值觀⎯既有的流程與規範應該服務於人和團隊，而非製造障礙，或取代人與人之間的互動⎯也是台灣隊轉型成功的基石。
下方將以 12 強奪冠為案例，分享更多我所觀察到，與敏捷原則相契合的管理策略。
一、追求共好：每個人都功不可沒，不提倡英雄主義
這次 12 強棒球賽事，我們有在預賽失分最低的投手陣容，連同冠軍賽總計 10 支全壘打來自 9 名不同打者，打線串連，安打不集中在特定棒次，「每個人」而非特定個人，都是贏球的功臣。
一如棒球每個棒次都有不同任務，打擊、捕手、投手各司其職，敏捷團隊也是跨職能的，成員間相互支持、尊重彼此專業。當有某個任務是自己所擅長的，會拿出捨我其誰的積極態度，也會幫助其他成員具備處理問題的能力，教學相長。
人生的目的不是贏得每場賽跑，而是當我們完賽的時候，途中幫助了多少人一起完成賽跑。⎯ 郭婞淳，奧運舉重女子 59 公斤級金牌台灣選手
敏捷團隊講求效率和交付價值最大化，若團隊中存在「非誰不可」的英雄主義，從專案角度來看，這個英雄同時也是團隊前進的絆腳石。
當特定事情只有少數人能做，其他人的能力就不會提升，無形中還會產生一種能力好和能力不好的對立而影響合作。被視作能力不好的群體，漸漸自信不足，效率降低，可以想像長期下來績效應該不會太好，惡性循環下便不再主動「創造」，而是被動等待指揮。
試想，當這個英雄請假或者離職，團隊的關鍵能力瞬間被削弱，最壞情況是導致該階段交付延遲或短暫中斷，對團隊而言，這樣的狀態並不健康。
因此敏捷團隊的角色既是擁有專業領域深厚知識的專才，也是具備跨領域廣泛技能、對所有能夠支持共同目標完成的知識抱持開放心態、持續學習的通才。〈相關文章：人才所需型態轉變，持續學習成為關鍵〉
一個團隊要強，不是誰強，而是每一個人都有貢獻。⎯ 林泓育，世界 12 強棒球賽台灣隊捕手
常見迷思，所以敏捷成員不需要專精某項技能？
恰恰相反。敏捷需要通才，目的是提高團隊的適應能力和靈活性，而非強調每個人都必須成為全能型人才。
關鍵是既是專才，也必須認識到自己是整個團隊的一份子，大家的工作都能順利完成，團隊才會成功。若成員都能秉持敏捷「可持續交付」的工作原則，就會有意識地尋找方法，避免前述「工作斷層」的情形發生。
例如，在敏捷環境下，軟體開發人員可能需要學習基本的測試技能，以支援測試團隊在繁忙時期完成任務。敏捷團隊重視合作與透明度，成員能在各自專業領域發光發熱，同時自發性擔任該領域的教練角色，與其他團隊成員分享知識。
因此，敏捷團隊的核心是促進跨職能合作，而非捨棄專才的價值。重工、冗余的人力都是沒有將價值最大化的資源，每個角色專屬的專業能力仍然至關重要，但在需求變化和挑戰來臨時，團隊要能夠迅速調整分工。
二、人性化的管理方式，渲染「快樂工作」的環境
台灣隊長陳傑憲原先不太相信自己能帶領團隊奪冠，一度想要婉拒，不過總教練曾豪駒給予隊長一職的明確指令，並不是帶領團隊拿到冠軍：「我要的是你在場上的氛圍，希望你能把快樂渲染給你周邊的人。」
此次國家隊徵召並不順利，最一開始在外界看來並非一時之選。但 12 強棒球賽開打以來，大家看到的卻是一支技術實力毋庸置疑，團隊默契有目共睹，捕手身兼心靈捕手，遇到危機可以馬上重整旗鼓的團隊。從任何人眼中，看起來都是一支合作許久、堅不可摧的常勝軍所具備的氣勢，但同時又沒有那種典型中被覺得「認真」時該有的神情（如肅靜、不苟言笑），取而代之的是享受比賽的快樂，瀰漫一股無敵的正向氛圍。
冠軍團隊通常不是網羅最多的頂尖好手，而是最合作無間的團隊。⎯《📔 一流的人如何保持顛峰》
每當有選上上壘，就會集體比出「三角形 ALL IN」手勢；後勤團隊也精心為選手們準備了各式團結小物，如瑪利歐的「無敵星星* 」吊飾、板凳區常見的「666 幸運骰子」，以及刻有「Taiwan」 字樣的銀項鍊。這些並非迷信，是凝聚團隊團結一心的信念，就像應援曲、隊呼等，這些儀式能有效強化隊員們的歸屬感，在戰場上心繫彼此。（寫到這裡，突然讓人想起以前在學校時會有的班呼、班歌、系服，衣櫃裡還躺了一箱捨不得丟掉的～懷念！）
*瑪利歐只要在遊戲中吃下無敵星星後，短暫時間內會呈現無敵狀態：吃下所有碰到的金幣，消滅碰到的敵人，不會受任何攻勢和道具所傷。
最讓人感動的，是當滿壘時出現雙殺、三振、接殺，身為觀眾，偶爾還是會有「真可惜！」應該要可以得分的失落感。殘壘固然使人遺憾，更擔心士氣會不會一蹶不振，可我們看到的是，這些選手回到休息室後，隊長陳傑憲總會第一個送上大大的笑容，隊友們也紛紛用肢體語言送上直接的肯定，無比動容。
無法得分，選手一定比誰都還更責怪自己，此時需要的絕不會是更多指責。相反，感受到自己背後有一整個團隊的支持，勝負一起扛的心理安全感，在這樣的工作環境中，情緒會被接住，在激勵中保持高昂士氣與鬥志，在互信中維持專注與沈穩。
「一路走來，希望球員們能無後顧之憂，享受比賽、展現全部實力。」⋯⋯「不只後勤、情蒐，還有心理諮商師、營養師、球員、教練，集結了每個人的力量，才能有今天的成就。」⎯ 曾豪駒，世界 12 強棒球賽台灣隊總教練
比賽進到決賽，頂尖運動員各個都有實力，比的還有心理素質、絕不放棄的鬥志。採行 Scrum 框架的敏捷團隊，也存在一個教練般的角色 Scrum Master，開發團隊只管專注當下的目標衝刺，Scrum Master 則幫團隊清除路上障礙，當然也就包含個別成員的低潮、成員間的衝突覺察等，這些都是影響專注的敵人，也是適時需要積極處理的問題。
在《一流的人如何保持顛峰》一書提到：「動力有很強的感染力，團隊進步與否，關鍵在於團隊中表現最差的人抱持什麼樣的動力。」
一個被團隊信任的個人，會努力讓自己脫離泥淖，拿出求勝慾望。因此在敏捷原則中，需要領導者從上而下帶頭營造積極氣氛和激勵文化，確保團隊在高壓下仍能保持高效運作，如此一來，表現不好時的加油打氣不用擔心被視作嬉皮笑臉、不夠認真，團隊也才敢敞開心胸，放手一博。
教練信任你、學弟也很有拚勁，既然他們都衝了，我也要盡最大的努力。⎯ 郭俊麟，世界棒球 12 強台灣隊投手
敏捷精神以「人」為核心，與團隊、客戶合作，始終離不開對人的尊重與關注。
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《一流的人如何保持顛峰》(下) 不要讓身體來告訴你累了
在關係中取得優勢，一些與人相處的小秘密《暢銷百萬的德國心理課：寫給在工作、愛情和人際關係中掙扎的你》(下)
三、肯定休息的必要
2024 年 11 月 24 日，面對強敵日本，冠軍賽進入尾聲，即使我們處於領先狀態，球員一個個仍舊拼盡全力，能再拿一分是一分。我們看到潘傑楷為了力拼上壘左手小指受傷，還有捕手林家正揮棒時被球擊中手背，球員們第一時間都想繼續拼戰，被總教練勸退，果斷更換選手上場。
賽事期間，以投手為例，過去先發投手投到第七局是常有的事，這次比賽一改常態，表現再好，也不再追求單一投手硬撐全場，或擔心「好運會被中斷」。用更科學化的方式做決策，只要體力下滑就換隊友接棒。
在許多肯定任勞任怨的職場環境，休息是有點罪惡的，倘若有指定代理人，休假可能還有長幼尊卑先搶先贏的潛規則，諸如此類自己應該識相一點以大局為重的文化，假如有人真的累到生病、員工離職、團隊長期加班導致錯誤發生等，皆無法達到敏捷強調的「維持穩定步調」、「可持續交付」原則，只有持續交付商業價值，才有生意可談，因此敏捷式管理是不鼓勵加班文化的。
人才養成所費不貲，如同教練為選手職業生涯考量，好的管理者也希望優秀員工有長期的發展。在球員表現傑出時更換選手，一般都會擔心是否將影響戰績？不過換個角度想，能者多勞亦是對其他人的不信任。
知人善任，倘若有誰的工作特別多，或許也反映出有些人並未被放在對的位置，這是管理者需留意的警訊，而不是抱持「反正工作有人做就好，剛好這個人還做得很好」的逃避心態，將他們放在板凳區消耗資源。
這也是為什麼前述第一點提到通才的重要性，對彼此專業的熟悉程度越廣，且認知到每項任務不是特定個人的分內工作，而是完成團隊目標的必要工作，我們就越能接受他人短暫地擁有私人空間，安心復原。在這樣的心態下，接手的便不是「他人的工作」，也是身為團隊一員的「共同工作」。
四、幫助選手清楚知道自己的任務
過去情蒐資訊由棒協負責提供，這次 12 強則由教練團在年初組成情蒐小組開始，針對對戰組合進行研究。情蒐小組就像資訊的「開發者」，從「選手想要看到什麼」的使用者角度出發，將情蒐資訊數據化後，量身擬定戰術、排兵佈陣。
「如果選手不清楚被期待的角色，而一味追求強打，反而是扼殺了可用之才，讓選手了解球隊需要你做什麼事情，把教練所託任務完成，這是雙方之間的默契。」⋯⋯「當你派出的選手出現狀況、面臨困境的時後，要用什麼角度，再次站在場上100%去奮戰，這是我們（教練）一直在思考的點。」⎯ 林岳平，世界 12 強棒球賽台灣隊投手教練
打破資訊孤島
敏捷管理以數據驅動決策，根據客戶及市場反饋進行快速調整。整個團隊要能步伐一致地向前衝刺，就必須要隨時能回答
- 〈 願景 〉「我們要去哪？」
- 〈 現狀/挑戰 〉「我們在哪裡？」
- 〈 首要目標 〉「下一步是什麼？」
資訊透明化，每個人都知道要去哪裡取得資源，也有權限享用，以採用 Scrum 方法做管理的敏捷團隊為例：
- 〈 週 〉每次衝刺開始前，都會舉辦一場「規劃會議」，需求代表方（產品負責人）必須明確溝通衝刺目標、任務優先序，全團隊接著一同針對該階段任務做情境演練、分工（例如：該如何做？執行可能遇到什麼挑戰？哪些事情可以由我來做？）。
- 〈 日 〉每日工作開始前，整個團隊會在早上用最短的時間開「站立會議」，舉凡過去 24 小時中有任何變化、工作上遇到的挑戰，比起自己埋頭苦幹，更有效率的方式是團隊一起再次對齊目標，討論方案，滾動調整計劃。
- 〈 週 〉每個階段性衝刺結束後，團隊會再次聚首，回顧這階段發生的事情，哪些「好的」工作方式可以保留，哪些「沒那麼好的」應該如何改善。
這一切都是建立在每個個人對要做的事情有清楚地認識，先確定成員有「搞清楚狀況」再開始動作，面臨危機時，管理者也更能相信大家能自行做出正確的判斷，臨機應變，大膽用人。
自組織團隊
傳統管理中，決策權集中在 PM 身上；在敏捷團隊，計劃則是由全團隊共同完成。PM 的角色不再是分派任務的指揮者，而是協助團隊高效運作的支持者。
敏捷心態重視資訊共享，讓每位成員都有機會參與重大決策，而非聽從上層或 PM 的指示。關鍵在於透過全員參與，共同完成規劃、設計，以及持續改進流程，讓個人能力充分發揮，使團隊更具適應性和創造力。
五、雙向溝通，持續改進
團結力量大。受限於個人偏見、專業背景，再厲害的領導者都會有決策盲點，延續前述第四點，一個成功執行敏捷的團隊，通常也會是一群能夠「自我管理」的自組織團隊。在這樣的管理模式中，成員被賦予權限自主決策，不是被動完成被交代的任務，而是基於團隊的共同願景，自發性地承擔責任，提出見解與建議，形成一種開放的回饋文化。
但，權力不是下放就會有效，若發生問題馬上咎責，大家就不敢積極參與，因此得搭配安全的試錯環境，將失敗視作學習的開放心態。
當今天決定是團隊共同做出，面臨失敗時，互相責怪沒有意義。一樣圍繞在敏捷價值最大化的核心原則，失敗能帶給我們的價值，就是記取教訓。當然，失敗可大可小，這正是為什麼在敏捷思維中，流傳著「Fail early, fail often, but always fail forward」的名言，儘早失敗、頻繁失敗，但每次失敗都要能讓我們向前邁進一步。
假如我們能夠儘早失敗，就能在下個階段快速校正路線；要快速失敗，就要精簡化階段性規模，小規模的失敗是相對可控的。如此積極的失敗觀，將每次失敗都視做更靠近成功的重要養分，這在傳統管理方法中，動輒幾個月的交付期，在最終才面臨失敗是比較難有的機動性。
「頻繁交付、持續改進」，不僅在這次 12 強比賽，而是棒球比賽本身就是最佳寫照。每一球都是選手自我校正的一次小迭代，或當對手策略改變，我們也會看到台灣隊迅速做出反應，如網路上流傳的知名景象⎯激似選手們聚在一起點飲料的及時溝通、調整戰略，以求共同激盪出最佳解方應戰。
面對逆境時，你做了什麼才是最重要的。⎯ Shohei Ohtani 大谷翔平，日本職業棒球選手，目前效力於美國職棒洛杉磯道奇隊
當團隊不把失敗當做可怕的事情，享受過程，接受階段性的結果，就更敢毫不保留地勇往直前，見招拆招。
機會就在我們眼前，我們要好好的把握、毫無保留地往前衝。而且壓力始終不會在我們身上，永遠會是在對手身上，因為對手他們 27 連勝，帶著不能輸的壓力，而我們是一個挑戰者，我們不怕輸，我們可以往前衝，所以最後有好的結果，謝謝我們團隊很努力的去跟對手對抗，拿了世界冠軍！⎯ 陳傑憲，世界 12 強棒球賽台灣隊長〈冠軍賽前給團隊的信心喊話〉
以上種種，最根本的獲勝秘訣在於願意勇敢嘗試新方法的台灣隊，造就了台灣棒球史上首支在國際三大賽（奧運、12 強、經典賽）奪冠的隊伍。
不害怕失敗，選手就更能在「應該可以更好」的時機發生時停止陷入檢討漩渦，過去就過去了，把全身專注用在這一秒可以做的事。就算在冠軍賽之前，面對強敵日本的兩場比賽台灣都未能取得勝利，在冠軍賽，我們還是看到一支好、又再更好的球隊狀態，最終為國家隊寫下歷史新篇章。
更需要敏捷的時代
團隊轉型挑戰
成功落實敏捷的團隊，就像奪冠的台灣隊一樣，如果沒有回溯這一路以來的演變，從社會對成就所定義的框架來看，會覺得「裡面一定各個都是能力最好最優秀的精英」。正巧此次的國家隊組成在一開始並不被看好，在 12 支隊伍中，戰力甚至被評比為倒數第二，我們更能在如此險境中看出敏捷能帶來的巨大效益。技術之上，態度決定高度，一支團隊在剷除跑道上的障礙後，小步快跑還是會後來居上的。
傳統專案管理和敏捷專案管理的核心差異在於，面對變化的態度，敏捷的價值在於接納變化，將其視為創造更大價值的契機，而非風險。
雖然敏捷已行之有年，不過相比跨世紀的傳統管理方法，真正落實的企業仍屬少數，原因包含：
- 心有餘而力不足：原先採取傳統管理方式，並未從核心認識到敏捷和既有方式的差異，一失敗就覺得敏捷沒有幫助。
比如在轉型初期，團隊成員因長期接受指派，自主性被壓抑久了，就像肌肉一樣需要重新鍛鍊，而需要時間重新彰顯個人價值；對管理者來說，也要願意花時間觀察並持續與團隊共同調整，否則便難以在這個階段建立信任，很快就在導入敏捷時面臨難題。 - 知識可以學習，能力可以培養，但要改變一個人對事物從根本上的認知（心態、價值觀）是最困難的。
- 沒有從上而下獲得支持。延續第二點，只靠團隊中的少數個人發起敏捷轉型是很難得到良好結果的，最關鍵在於組織架構中最高決策者的態度，再來才是團隊成員的心態。
- 企業護城河夠大，轉型需要長時間驗證，暫時無法看見短期效益，既然既有方式還堪用，就先維持現狀。
為什麼必須從上而下？
從台灣 12 強棒球國家隊的案例，我們可看出管理團隊對敏捷的支持態度會決定轉型成敗，敏捷轉型以團隊為中心，成功必要條件包含得到利害關係人的支持，對外的關係是相對不可控的，因此向上是否取得支持就至關重要。
對組織來說，既然敏捷不是一種照表操課的方法，更像是一種根深蒂固的文化調整，執行起來就更加挑戰。管理者必須先帶頭具備開放思維，如同台灣棒球國家隊的轉型一樣，拋掉固有價值觀，重新認識新的思考方式。
正常情況下，企業會選擇符合其 DNA 的人才，員工也應該選擇價值觀念接近的公司文化加入。實際情況是，組織架構一層層往下，部門間又會因主管風格，自然形成另一種直接影響工作方式的文化。組織架構一調整，主管換人，管理方式就會重新洗牌。身為員工，往往是動態配合調整，即使有更好的想法，也很難馬上從下而上影響變革。
反過來，倘若領導者具備接納新思維的特質，用人上就會更容易將這種人格特質視為選才標準，這群人自然而然，會因爲思維的開放性像海綿般吸收成長，最終可能表現得比一開始技術能力就很強、卻不願意求新求變的團隊來得更好。
而最高決策者之所以關鍵，正因為它會從上而下影響跨部門主管們的特質，層層往下，環環相扣；對外，也會間接影響和利害關係人的合作模式。在組織政策上直接取得支持，也會更有效避免各層級管理者們對敏捷採納度不一，導致一改組就讓辛苦建立起來的敏捷風氣退回原點的情形發生。
敏捷是純精神思維的管理方法？
常見誤解是，有些管理者會因為敏捷宣言形而上的抽象表述，將敏捷在管理上的彈性視作容易失控、沒有方法。但掌握敏捷原則要表達的精髓後，能發現這些原則皆圍繞在「幫助落實敏捷 4 大價值觀於例行工作中」。
在敏捷思維之下，也有許多不同的框架和工具，用以幫助團隊更容易執行敏捷心態，直到這些價值觀真正內化成為每個人的反射動作。像是，依照產品階段或是團隊性質，有 Scrum、XP、Lean、Kanban 等管理框架，每種框架會另外再搭配一組經驗證的「最佳化流程」和相關工具，幫助團隊更容易採行。
敏捷是數據和價值驅動的管理方法，背後不但需要方法，還需要運用多樣且動態的管理架構來做到快速迭代、持續改進、靈活調整；跨職能團隊的組成，也須仰賴可依循的工作流程。試想若有新人加入，如果不能馬上有系統性地幫助他進入狀況，又或者以軟體開發來說，如果每個功能都沒有一致的完成標準和發布流程，導致程式出錯要回過頭花更多時間重新檢驗，這些是否都違反了敏捷講求效率的精神？
所以敏捷不只講求方法，還講究「精簡化」的流程，一但察覺會造成效率變低的狀況，團隊就會聚在一起想辦法改善，並且用自動化的方式取代重複操作的人力。長此以往，就像一部找到最快路徑完成指令的機器，指令一下，馬上有清楚的執行方式，即使「改變發生」的警示燈亮起時，也一樣有「回應改變」的百寶箱來應對，在這樣的運作狀態下，團隊中的個人戰力在互助下持續成長，搭配絕佳的合作默契和可持續交付的精力，漸漸會成為一支能夠神情自若應戰、令人敬畏的高績效團隊。
為什麼是現在？
敏捷雖然不是新穎的方法，但變化是萬物運作常態，我深信物極必反的原則，市場趨勢每隔幾年就會進入一個新的輪迴，科技發展絲毫沒有要停下腳步的意思，數位轉型跨越一個疫情，也並未就成為過去完成式。
AI 的快速發展，導致消費者需求和市場趨勢不斷變化，伴隨景氣循環、氣候變遷、國際局勢的極端不確定性增強等因素，許多產業正面臨管理方法汰舊換新、組織重新整頓、創新轉型的過渡期；年輕世代成為職場戰力，價值觀念是否契合是這個世代更關注的，也更追求彈性靈活的工作方式，對敏捷思維的接受度相對高，企業勢必不得不在新舊思維間找到平衡點；對於個人，也正處於特定職業前景不明、新技能培養的轉捩點。〈相關文章：善用新年「新起點效應」 敲開各領域轉職的入門磚〉
我們正處於管理學上所謂的 VUCA 時代，經過金融危機、新冠疫情，VUCA 的影響逐步深化，可以想見 AI 也會再度為「變化即是日常」的變動性帶來更多變數。如今，VUCA 已成為描述全球商業、社會和個人生活的常用術語，無處不在，因此有了 VUCA 2.0 ⎯ 企業和個人，身處 VUCA 環境中需要具備的能力。
特別的是，根據不同實務應用，VUCA 2.0 中的「C」和「A」存在不同主張，上述 Clarity 和 Agility 側重於如何在混亂和模糊中制定清晰的行動路徑、保持靈活應對能力，較多應用於企業管理與組織層面；應對個人層面的危機處理，尤其是需要心理支持和內在動力，則有 Courage 和 Adaptability 來做應對，兩者更強調心態和行為調整。
不過我們可以看出，這些能力都屬敏捷思維的範疇，許多組織正在結合敏捷與其他方法適應更複雜的挑戰，形成更強大的混合式管理方式。過往以傳統專案管理模型為導向的 PMP 國際證照考試，自 2021 年起，正式將敏捷與混合式管理加入必備知識領域，考試佔比高達 50%。
具備敏捷思維，等同於具備應對變化和以價值為中心的思維，這些特點無疑是現今企業、管理者保持競爭力所需的必要能力。
敏捷在日常生活的使用時機
世界上唯一不變的就是改變，一生中，我們無法控制外在環境如何變遷，即使追求安穩、可預測的生活模式，還是會需要花費力氣、持續成長才能保有一樣的生活模式，不做選擇，也是一種等待被選擇的選擇。〈相關文章：「不喜歡這裡但要去哪裡？」— 我平常的資訊來源〉
敏捷和傳統專案管理有所區別，但也更適合讓我們從生活哲學的角度取經。因為我們和科技產品一樣，面對變化多端的外在，有些錯誤的成本很高，真的發生，我們是否能夠以最小成本嘗試新的可能，幫助自己重返航道？又或者，將敏捷精神內化之後，我們能否在每個交叉路口，先用最小成本驗證前方道路的可行性？
敏捷，跟我有關係嗎？
如同科技產業的高速成長，在生活中，我們每個人也在與大環境賽跑，在職場力爭上游、在日常希望養成更好的習慣、在個人發展上希望有所突破。在《你就是困住自己的那座山》一書中提到，人生來就是趨向挑戰的生物，假如我們在生活中缺少這樣的刺激，大腦就會從平凡中製造挑戰，或可稱為自找麻煩，既然問題是製造出來的，為我們帶來的不是成長，而是自我破壞。因此，正常情況下，一個人不太可能一直待在原地還能感到舒服，多數情況是我們會受到外在刺激，或者內在動力等激發對自我成長的渴望，做出改變。
現實是，許多時候我們不是不願意向前，是明知應該向前但躊躇不前，因為改變是未知的，我們不確定事情會變得更好，還是更糟？會不會現在反而比較好？這種感覺令人不安，猶如在黑暗中前行。
未知的確使人恐懼，但如果我們能夠知道自己是有能力在它出現時應對，甚至在失控前就先做好管理；或是能夠透過方法，讓「最糟的情況」可以接受，又或者即使面對失敗，能夠像有教練從旁指引你脫困一樣，是不是就能夠更勇敢地踏出腳步？
敏捷精神，是允許自己適時做出調整，而非硬著頭皮一件一件撐下去，因為靈活比堅持錯誤方向的執著來得更重要，具備維持控制感的心法，生活的控制桿也會在自己手上，慢慢長出對自己在面對挑戰時處之泰然的自信。
既然敏捷是一種思維，靈活應變的企業，往往能在市場波動中占得先機，而個人也是如此：越能適應變化的人，越能抓住機會。因此，敏捷的應用範圍遠超過軟體開發，不僅能在企業管理中創造價值，落實在個人生活管理上，同樣是一套受用無窮的思考工具。
原子習慣、子彈筆記的核心精髓
羅馬不是一天造成的，成功並非來自一次性的劇烈轉變，而是日常生活中小而穩定的行動。敏捷的關鍵，在於小步快跑、隨時調整。
這幾年盛行的原子習慣、子彈筆記、番茄鐘工作法，都更強調「給定時間」內的專注，將大目標拆解成一個個可量化好執行的小步驟，從微小但可持續的行動開始，逐漸累積成為顯著的改變或進步。
每天都進步1%，一年後，你會進步 37 倍；每天都退步 1%，一年後，你會弱化到趨近於 0。你的一點小改變、一個好習慣，將會產生複利效應，如滾雪球般，為你帶來豐碩的人生成果！⎯ 《📔 原子習慣》
在敏捷中，為了達到快速回應、降低試錯成本等目的，每次針對特定目標在「給定時間」內的衝刺都是一次小迭代，在一次次迭代中靠近成功。給定時間之所以重要，是因為在時間限制下，人性才會逼迫自己排列出優先序，專注於真正帶來價值的事情，然後盡最大努力去嘗試，即使再累，但看得到終點還是比「沒有時間限制」的黑洞來得容易堅持，這概念也體現在子彈筆記法的應用上。
結果不完美沒關係，重要的是在過程中沒有留下遺憾。⎯ 陳傑憲
所以沒日沒夜練習、加班趕工等會損害精力影響長期動能的事情，在敏捷中是不鼓勵的，只要我們每日「固定且重複」同樣的行為，就能像滾雪球般產生複利效應。
如果把這些原則帶進生活中，就像健身時，不是硬要執行一個完整的三個月計劃，而是每天按當下狀態，調整自己能做到的事，以週為單位設定目標；比起設定一個月瘦 10 kg 的遠大夢想，專注在每天運動 10 分鐘會更容易開始。
又或者當你感覺到壓力太大，與其堅持把所有事情都做完，先重新檢視手邊優先事項，把力氣花在對的地方，這才是真正的靈活應對。
專注於交付真正有用的成果，而非僅僅完成任務
敏捷是一種相對抽象的方法論，指引面對事情的思維方式，原子習慣、子彈筆記在理念上與敏捷有共通之處，而 Scrum 和 XP 是敏捷在軟體管理中的具體應用，活用敏捷思維，我們能將其實踐於生活中的更多層面。
如果原子習慣等方法對你有幫助，認識敏捷之後，將會帶給你更多可彈性活用的好方法！甚至根據人生不同難題，如同原子習慣作者為自己建立的習慣系統一樣，也替自己設計一套更適合的工作流程，畢竟如同專案百百種，也不存在一種適用於所有人都有效的方法，沒有優劣之分。
唯有掌握概念核心，才能不受限於單一方法，有策略地動態調製專屬配方，必要時幫助自己重新定位，切換航道。
結語
敏捷帶給企業的快速調整能力，生活中，我們也需要這種彈性：當計劃被打亂時，能夠隨時重組，確保目標依然可達成。
在高變動世代，敏捷，無論作為新型態領導力的養成、團隊個人能做的心態調整，又或者用在剷除人生路上的障礙物，都有許多值得我們取經的地方。
多年前在工作中第一次接觸到敏捷之後，切身體驗到身處在重視敏捷思維的團隊中，工作起來的快樂感，以及在充滿專才亦是通才的「開放性」環境下為個人帶來的巨大成長。漸漸地，發現自然而然在生活中，也會有意識地去檢視那些「應該要更有效率，但卻沒有」的個人計劃，範圍包含但不限於習慣養成、時間管理、職涯規劃、學習計劃。
透過敏捷，也借助工具，幫助自己找出根本問題，過程中反覆優化執行方式，達成階段性希望完成的目標，也潛移默化為自己建立起一套運作系統。敏捷之於我，不只是在管理上用來提高效率的方法論，也是一種面對生活可以選擇的人生態度，就像是獲得一本在面對難題時的自助指南。
Achieving a goal is only a momentary change. Because you never changed the system behind it, you treated a symptom without addressing the cause. If you want to improve, you can’t just cut the corners, you will need to change the entire system that led to those outcomes. /
「達成目標只是一時的改變。」因為你並沒有改變目標背後的系統。你只是解決了一個症狀，卻沒有處理根本的原因。如果你想要持續改進，不能僅僅追求目標，必須改變導致這些結果的整個系統。⎯ 《📔 原子習慣》
敏捷不代表取代任何一種管理方法，也已不屬於特定領域的專業術語，它身為一種「價值觀」的特性，反倒非常適合結合其他管理方式做應用，一個採取傳統專案管理模型的團隊一樣能保有敏捷思維，在變化發生時能夠更迅速為手上的包袱進行斷捨離。
對我來說，敏捷更關乎於「人」。這個人，或這群人，如何面對遠處的夢想，在如同航行於路線不明的大海上時能夠幫助自己定位下一個停靠點的方向，發現有更好的路線時能夠果斷調整，而且這方法不是一次性的，是系統化可複用的。
這篇作為敏捷的入門，未來將會有更多文章深入地與大家分享，以及我長期將敏捷實驗於生活的心得 😉
Stay tuned,
vvv ✌
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